# 从草莽到腰部玩家

作者：Seiya

时间：2020 年 09 月 13 日

# 企业的分类

创业是战场，你需要知道你在哪里，对手在哪里。在地图上的位置与作战的方式，注定了企业的进退生死。

我们把企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。

商业是江湖，江湖多草莽。没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，崭露头角。其实大部分人的创业都是这么开始的。但是有的创业者能够一路绝尘，成为行业龙头，我们管它们叫头部企业。

而更多的企业，是在自己的生存环境里找到模式活下来，它们不像头部企业那么众所周知，但它们其实是中国商业最广泛的存在。我们管它们叫腰部企业。成不了头部，也成不了腰部的就是速生速死的草创企业。

# 草莽企业

美团做的《中国餐饮行业报告》，有一个数据，2017 年结束的时候，北京有 20.4 万家餐馆，2017 年关门 11.4 万家，新开张 8.5 万家。广州成都等 20 个城市的数据也大致如此。也就是说，中国一个城市的餐馆，一年将近一半关门，再开新的，然后再关，再开。

这就是中国餐饮行业真实的样子，一岁一枯荣，野火烧不尽，春风吹又生。这也是中国草莽创业的真实写照。

不想速生速死，就把根扎下去，要有更长线的、稳定的资源。

# 腰部企业

所谓腰部企业，就是在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位。

我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。

腰部企业、腰部员工、腰部网红……它们不像头部那样抢到最多的眼球，但它们是体系里的中坚力量。做到头部的概率太低，但是做到腰部，其实你我努力一下，都是可以做到的。

# 云海肴的生态位

2009 年，北京的后海有两个云南菜馆，一个装修得很高大上，叫茶马古道，我很喜欢。另外一个是大学刚毕业的朱海琴和朋友开的云海肴。这个时候，他们都算是草莽创业。

10 年之后，当年体验好很多的茶马古道已经消失了。而云海肴开了 300 家分店，已经是一家腰部以上的企业了。

为什么有这么大差别？至少有一个关键选择不同，我附着在哪个生态环境去生存。茶马古道以北京的后海为自己寄生的生态环境；而云海肴呢，只在 Shopping Mall（城市综合商业体）里开店。

过去 10 年，中国消费升级，零售业态改造，其中一个变化是中国开了 8000 多家 Shopping Mall。每开一个都要组建餐饮类目。所以云海肴有一个核心能力，就是对 Mall 的对接能力，让这些 Shopping Mall 感觉引入云海肴的整个流程无比顺滑。

# 格瓦拉和电影票大战

格瓦拉电影票曾经是中国最早一批，做互联网电影票在线选座的公司，专业度和用户体验都做得很好。它不但和其他网站一样提供了一个页面，让大家可以在线选座，而且 它制造了自助取票机这个硬件，并铺设在电影院门口。这样用户不用再排队取票，完成了自助买票选座，然后取票的体验闭环。

现在这个服务模式，已经成了电影院的标配了，但这其实是格瓦拉的发明。这个举措让格瓦拉第一年就拿下了上海市电影票 15% 的市场份额。格瓦拉看到了缝隙，主动投入，构建了自己的产业增值，然后才能够有自己的位置。

然后就遇到了天花板。因为火凤凰没有像整合上海那样整合其他城市。比如在北京，当时火凤凰只有 20% 的市场占有率。这样格瓦拉无法通过自己的营销来拉动增长。一个用户打开一看，有 80% 的电影院在这里都不支持在线订座。所以，格瓦拉没有能力突破行业限制，完成自己的主动增长，只能慢慢陪跑，等着这个行业成熟。

到了 2014 年，这一年发生了很多事。电影票行业也有一件大事，全中国电影票所有订票系统互联互通了，一个接口可以订到全国电影院的座位了。曾经压了格瓦拉 3 年的天花板，消失了。这样是不是意味着格瓦拉能够一飞冲天了呢？

但是发生的事情是，产业一成熟，BAT、美团这些巨头都一起下场了，因为这个产业是肉，大家都蹲在一边，等着产业成熟的这一刻。

巨头入场的姿态是这样的：

• 比如腾讯，曾经把F团卖给腾讯的林宁，重新做了交易，拿到了微信的电影票入口，凭借微信巨大的流量，成立了微影。

• 而阿里的入场姿势是出手把火凤凰买了，就好像你们在围着一桌牌争得热火朝天，结果有人直接把桌子掀了，接着阿里推出了淘票票。

格瓦拉原来的生存方式是它站在中间，左手发展用户，右手拓展商家，现在腾讯入手拿了全量用户，阿里入手拿了全量商家，你说格瓦拉怎么打。